传统商贸企业的未来转型之路

商贸模式是中国传统社会的商业发展，从农村个体模式走向都市化、规模化的重要路径。 回想一下，上世纪70-80年代，那些下海创业的人们是怎么起家的，有的可能是拿到了原来单位产品的销售权利、有的可能通过朋友介绍，拿到了一其它企业的产品，接下来怎么做？ 在自己的村镇县城里面开始挨家挨户的推销，或是交给路边的小店帮忙销售，卖掉了大家分钱！

做完了自己的本地基盘，接着想往外地城市甚至是外省发展，这时怎么办？找当地的代理商啊！这就是中国传统商贸模式的源起，现在很多的大企业，就是这么发家的，无论是联想、海尔..都走过这段路！

可是面对着数字化的UVCA时代，所有的商业模式与商业关系都开始转变，但是还有很多的中国传统企业，你看看大量的建材、家具业者，至今还留在原汁原味的传统商贸模式，未来该怎么走？ 今天这篇文章就来讲讲传统商贸企业的商业模式转型之路。

故事 ：

还是一样，我先讲一个故事，几年前我在青岛某大型家电企业担任互联网转型的操盘手，我是通过该公司独立董事、也是国内互联网行业大佬级的先驱之一，曾任全球最大B2C电商中国区负责人王先生推荐，与这家国企老大见面，并且畅谈了转型之路。 当时这位企业家告诉我，集团希望进行互联网转型，所以想借重我在eBay的经验，为集团出谋划策。我说很好啊！ 我认为这是传统企业未来必走的路，但是可以有不同的路径，接着我指出有两条路是这些大型传统国企必须考虑的，第一个是商业模式转型、第二个是国际化，做好了这两件事，这个家底雄厚的国内家电领头羊，就能再领先个20-30年！

这位集团CEO 问我，为什么商贸模式要转型？转型应该怎么考虑、有哪些选项？接下来的内容，我们就回答这几个问题！

为什么要转型

为什么要转型？这是他问我的第一个问题。 我回答说，因为你的企业要更快速的增长，才能在市场上保持领先。他说的确，现在很多地区代理商都反应，淘宝天猫上的竞争激烈，听说另外一家青岛的家电企业某信公司，在网上一天销售可达上千台电视，我们也需要赶快做这方面的部署啊！如果我们不急起直追，经销商会对我们失去信心，这样我们的根基会松动，就麻烦了啊！

转型应该怎么考虑？转型就是搞互联网、做电商吗？

这是他的第二个问题，转型应该怎么考虑？我告诉他说，对于不同企业，互联网转型，对他们可能代表着不同的意义。如果你是一家新创的小企业，转型可能就是直接搞互联网、做电商，可是对于你这种千亿级规模的大型国企，转型就不是那么简单了！ 我认为需要考虑两个维度的事，1）与代理商合作的运营模式 2）与线下渠道之间的股权关系。简单地说，就是作为商贸企业，你过去的成就，其实是靠着庞大的代理商、经销商体系，努力打下来的天下，所以未来怎么走，作为传统商贸企业，你要想清楚，未来你是否还需要他们，如果还需要他们，你和他们将怎么协作、怎么分钱，就是要解决这两件事。

与代理商的业务协作关系模式

我认为与代理商的协作模式可以依照，企业对C端客户的直接接触或掌控能力，划分为五种不同的运营模式–

1）传统代理模式

传统代理模式是最基础的模式，就是通过层层的代理商+经销门店，将商品卖给消费者，品牌商最主要的工作就是开发出好的产品。 在过去，当他们生产出好的产品以后，他们会通过中央台、人民日报等传统媒体打广告、传播品牌形象，然后一年举办1-2次的经销商大会，颁奖给那些回款进货最多的代理商，至于这个货到底是怎么卖掉的，品牌商根本不知道，也不会关心。只有等到哪一天代理商告诉你他不玩了！ 你才知道，哦！ 原来某某代理商压货太多、资金链卡住，活不下去。你只好再去找其他的代理商，反正一个城市有钱在找项目的人多着呢？张三不玩、李四玩。观察很多商贸企业的渠道发展模式，你会发现，他们一年能开个几百家经销商，但是也同时倒了几百家，就这样轮回着，所以企业发展到一定程度，业绩就停滞下来了！ 这种现象尤其在互联网电商兴起后，大量客户被拉到网上，线下门店人流越来越少，倒闭的越来越多。

2）虚实分离模式

虚实分离模式是绝大多数传统代理模式企业，遭遇到互联网冲击时，选择转型的第一条路，目前可能也还是最多企业采取的转型模式。通常的做法是另外建立一个独立的电商部门甚至是公司，在天猫、京东销售公司的产品。为什么讲它是虚实分离，因为线上与线下业务是独立操作，可是经常会因为价格冲突，线上卖的太便宜，遭到线下代理商的抱怨，这时它们的做法是，线上与线下在同一个时间主推的产品不相同，尽量的避免客户在渠道之间割韭菜。这种模式经常会产生的问题是线上线下抢夺客户、自相残杀，最后毕竟公司是线下代理商门店起家的，而且主要收入仍然来自于线下代理商渠道，所以公司经常被逼着做出限制电商一些行为的结果。

在这种相互独立的模式下，就我所看到的案例，电商大概能占到企业总业绩的20%算是做的比较好的。这个结果显示，独立电商部门或公司，对于企业整个大盘的帮助其实很有限，最令高层烦心的是，跨部门之间，经常还要争议某个客户是谁的！ 你是不是破坏价格体系，造成另外一方无法赚钱。

3）赋能模式

第三种赋能模式，是少数的企业想通了，与后来入侵的线上竞争对手相比，传统商贸企业的基础毕竟还是在门店经销商，所以政策上必须要扶植经销商，而不是抛开经销商，然后自己去搞电商。这时企业对互联网的价值与互联网应该扮演的角色开始产生改变，不再只是强调电商渠道产生多少销售，而开始强调互联网应该如何为广大的门店经销伙伴赋能、如何通过互联网技术帮助门店伙伴引流、如何利用大数据帮助门店伙伴挖掘客户的价值、避免客户的流失。

这种赋能模式看起来很好，但是代理商与品牌商之间还是会存在博弈的关系，例如因为品牌商将货卖给经销商的价格已经确定，这时品牌商追求的是市场的覆盖、市占率的最大化，但是代理商考虑的是自己赚不赚钱，所以代理商如果偷偷的把产品价格提高出售，或是压低价格窜货，你也不要觉得讶异。除此之外，品牌商对渠道的赋能，如果纯粹花钱从网上做引流，是非常昂贵的，所以经常希望门店配合将客户数据上传，以便品牌商总部做数据分析、挖掘商机。但是这个要求对于代理商来说，它们会感觉到你品牌商想挖我的客户，所以赋能的合作关系是很脆弱的！

4）虚实融合模式

最后一条路径是将线上与线下的业务相融合，这时就不是站在企业或是跨部门的角色去争议客户归谁、业绩归谁，是谁在帮助谁！ 考虑的是如何做到“线上线下两部门一家亲”，就是站在客户的视角来看，客户的整个购物历程，从搜集信息、方案比对、进行购买、取货等，四个步骤拆分开来，线上线下的信息，对企业跨部门来说，都是相通的，基本原则是，客户觉得哪个渠道方便，就让客户选择那个渠道 ！对这个观点，很多学术上的研究已经一再证明，客户接触企业的渠道越多、信息越通畅，接触越简单，那么客户的忠诚度就会越高、消费频次也会越高、流失的概率也就会越低！

到今天为止，上面四种模式，大部分的商贸企业，可能选择的还是前两者，只有少数的企业选择后两者，你可能会说，不会啊，很多的企业不是都在搞线上线下融合，我告诉你，就我观察到的，很少有企业线上赋能线下或是虚实融合，能够做得很平顺，为什么呢？ 我认为叙事整合在技术上得实施，的确比较复杂，但是更大的阻碍，其实是这个大饼怎么分，搞不定啊！ 就是部门之间或是企业之间的利益划分搞不定，如果只是企业内部跨部门的利益争议，我认为用“共享KPI”的方式能够解决大部分问题，但是如果是跨企业之间的利益，订单是谁的？客户是谁的，就有着极大的争议，想要解决这个问题，我认为传统商贸企业的商业模式转型，除了考虑运营协作模式如何改变之外，还需要搭配企业与代理商门店之间的基本关系模式的改变，就是资本上得关系。我认为，只有资本上相关连起来，才能彻底解决利益分配的争议。

5）纯电商模式

在这个模式之下，传统品牌商企业完全放弃了原有的门店，这种模式有可能是品牌商痛定思痛，完全放弃过去的，但是已经成为不堪亏损的“基础”（这时应该称为是包袱），也有可能是，线下门店陆续关闭，最后只剩下电商的运营。

渠道门店的股权归属模式

基于上述论点，解决品牌商与代理商之间的业务模式，除了运营协作的问题，必须再加上另外一个维度，就是双方的资本关系。 我们再来看看品牌商和代理商门店之间关于资本的合作模式，又有哪些选项，如下图。描述的是资本模式，就是厂家对门店所有权的程度，最上端是厂家与门店没有任何资本的关系，最底下的是门店为品牌商独资拥有，中间的则是合伙关系。

1）无关 – 代理商独资

代理商独资是最原始的结构，你到每个地区找人帮你卖产品，刚开始大家不熟悉、也互相不信任，存在的关系是供货的买卖，没有任何资本合作关系。

2）合伙

在合伙的状况下，渠道是品牌商与代理商共同拥有，合伙就是利益共享、风险共担。看起来不错，那么你会说，不对啊，对我品牌商来说，我不是把风险揽在自己身上！的确，可是你有没有想过，你是品牌拥有者，为了开发市场或是争夺市场，如果你自己一点风险都不愿意承担，那么代理商凭什么要为你担风险呢？那么品牌商你可能还会说，我的资金不够啊，否则我就自己建立全资渠道就好了啊！ 我同意任何企业都需要考虑资金运用的问题，但是你要注意，传统上代理商模式都是，你向渠道商收取品牌费授权费，也就是说，你没干任何事，你的规则是“代理商想跟你玩，就得先打款”，这样代理商就必然有着一定的资金占压，它还要帮你在当地找人、装修开店、支付店员工，而你只是坐享其成，如果你的品牌力超强，代理商就需要忍着点，如果你的品牌力没那么强，市场竞争那么激烈，你觉得这种合作关系的模式能够持久吗？

我建议你作为品牌商，你最好是换一种形式 - 参与代理商门店的股份。其实也不需要你掏钱，你只要将约定的品牌授权费，转为门店的投资费，想办法占股49%或是51% 就行了。你实际上没花一毛钱现金，就直接承接了门店的部分股权，然后你再给门店适当的账期，那么开店初期的风险就能够大幅降低，你的门店渠道就能稳健的发展、成长。

3）品牌商独资

第三种模式适合于财大气粗的品牌商，因为它们有钱，为了避免渠道不听话，索性连门店都自己开，也就是说，没有了代理商的角色。独资拥有渠道门店，确实可以避免不断地线上线下纷争，只是你必须想清楚，你的财力要支撑得住吗！很多品牌增长缓慢，就是因为直营门店资金占压过大。例如上海原先非常知名的烘培连锁- 宜芝多，许多消费者都称许它的面包好吃，后来宜芝多在2022年初倒闭，就是因为一百多家都是直营店已经很吃力，公司还与上海地铁合作，地铁走到哪，它的门店就开到那，后来疫情持续，上海封城，公司的资金链断裂！

传统商贸转型“两维度匹配模式”

讲到这里我们再把话题拉回到运营的协同，运营模式与资本模式相关吗 ？是不是在不同协作运营模式下，应该有着不同的资本模式。这就是我要提出的，“传统商贸转型两维度匹配模式”的战略思考架构–

在这个二维匹配模式，横轴是运营模式，讨论的是从左到右，是品牌商对C端客户的控制能力。纵轴则是资本结构，讨论的是渠道门店所有权的归属，最上面的是门店股权完全归属于代理商，品牌商没有任何权利，最下面的则是品牌商完全控股，渠道商没有任何话语权，居中的是合伙，就是双方按照某种比例持有。

现在问题是，横坐标的哪一种模式与纵坐标的哪一种模式最适配呢？我们看看图上的圆圈。

1）当运营模式属于只有传统线下门店或是有电商但是采取虚实分离两种模式时，代理商门店维持是代理商自己独资模式应该是最为稳定的模式。因为品牌商与门店的关联度本来就很低，谁也不占谁的便宜，所以相对稳定。但是我们需要注意的是相对稳定，但是对整体绩效来说未必是最好的。 例如沃尔玛在美国发展电商时，就采取了独立公司的模式，电商公司直接由沃尔玛集团副董事长管理，他招募的电商公司总经理，也不直接归沃尔玛CEO管理。 在相当长一段时间，线上线下相互独立，于是相安无事，但是这段期间线下没有什么增长，线上公司也一直没能进入美国电商的主流。

2）在赋能与虚实融合模式下的运营协作模式下，合伙的股权较为稳妥。因为合欢关系代表着品牌商向代理商做出愿意持续经营线下门店的承诺，代理商也会相信品牌商乐意看到双方的合伙企业是赚钱的。门店的运营团队也知道，他们已经有了另外一个老板，必须同时保持平衡，关注两个老板的利益。更因为这种消除戒心，使得线上、线下的数据对接以及数据应用减少了没必要的疑虑，所以绩效能够显著的提升。例如，全家便利连锁是中国连锁便利行业当中，经营绩效最好的品牌之一，它采行的是“员创模式”，就是员工创业模式。他们的做法是让那些，在公司内完成完整培训后分配到门店的员工，以极其优惠的价格入股，取得门店的分润权，这种合伙就产生了一家人的高度凝聚力，所以总部的政令能够得到切实的落地。百果园能够快速的发展成为上万家门店的连锁企业，也是采行与代理商和员工的三方合伙模式。他们的线上线下整合也比较平顺，发展也较为快速。

3）第三种状况是在to C的运营模式下，因为已经没有门店存在，所以必然是由品牌商独资建立电商或是直播平台，无需再设置什么代理商。例如京东方原先在国内各大城市都有分公司，当以线下为主的留学培训业务被政策性的终止以后，京东方华丽转身为直播为主的线上购物平台“东方甄选”，这个抛弃旧壳的彻底转型，让整个企业转亏为盈，去年GMV高达48亿（参看我在竟象公众号“除了抖音，你还能有其他更好的选择吗？”那篇文章）。

结论

中国目前有大量的传统商贸企业面临到UVCA时代的巨大挑战，很多规模较小的品牌企业，仍然闻风不动，但是逐渐在市场失去竞争力，一些规模较大的企业则不断尝试互联网或数字化相关的新模式。 但是很多企业在模式转型过程遭遇到门店经销商的挑战，使得双方协作状况不佳。本文提出了一种新的商业模式转型概念，因为传统商贸型企业过去极度依赖门店经销伙伴，所以你要转型时，不能不来考虑这些过去立过汗马功劳的经销伙伴。我们提出了在不同运营协作模式下，应该考虑适合资本合作关系的思考框架，并且列举了符合这个框架的几家成功企业供读者们参考。